Trzy wymiary i magia ROI

Całkiem niedawno znalazłem raport przygotowany na zlecenie jednego z dużych dostawców rozwiązań klasy DMS. Raport jest publiczny, ale nie będę wstawiał tu do niego odnośników. Badanie dotyczyło “biura bez papieru”.

Czy firma archiwizuje dokumenty, czy je skanuje, czy planuje zakupienie rozwiązania informatycznego do elektronicznej archiwizacji, albo dlaczego nie planuje? Kto w firmie zaangażowany jest w proces archiwizacji dokumentów, ile spraw związanych z dokumentami jest rozpoczynanych w firmie w ciągu tygodnia? Szereg mniej więcej takich pytań, by wreszcie dotrzeć do tego, które z punktu widzenia zleceniodawcy badania stanowi sedno – czy w organizacji istnieje elektroniczny obieg dokumentów?

Nie podważam sensu tego badania, jednak gdy się z nim zapoznawałem czułem się, jakbym cofnął się w czasie. Przypomniałem sobie wszystkie ankiety wysyłane przed laty do potencjalnych klientów i projektowanie, a raczej wstępne szacowanie rozwiązań na podstawie odpowiedzi zdobytych w ten sposób – bez żadnego biznesowego kontekstu. Owszem, na tej podstawie dawało się mniej więcej uchwycić skalę, wstępnie zrozumieć czy dostawca i klient do siebie budżetowo pasują, ale nie wynikało z tego nic więcej. Wówczas ktoś odważył się pójść o krok dalej – użył finansowego, ekonomicznego terminu ROI (Return on Investment), by pomóc klientowi uzasadnić decyzję, którą właśnie ma podjąć.

ROI w odniesieniu do rozwiązań IT stało wtedy się dość popularnym argumentem. Osiągnęło wymiar najbardziej oczywisty – finansowy. Najczęściej miało postać mniej lub bardziej skomplikowanego arkusza, w którym klient wprowadzał wartość aktualnych koszów związanych z przechowywaniem, drukowaniem, czy kopiowaniem dokumentów, po to by zwrotnie – za pomocą określonych matematycznych formuł – otrzymać informację o sumie oszczędności, jakie osiągnie dzięki zastosowaniu wybranego rozwiązania klasy DMS. Pamiętam też bardzo rozbudowane arkusze excel dostarczane polskim dostawcom przez zagranicznych, głównie amerykańskich producentów rozwiązań informatycznych. Wszyscy nieśmiało myśleliśmy, że to przerost formy nad treścią, że czegoś w tym brakuje, że arkusze mimo swej złożoności nie dają pełnego obrazu. Jednocześnie to był czas, w którym uważaliśmy, że to my jesteśmy na początku drogi, a oni – autorzy wspomnianych arkuszy – są o 10 lat przed nami i na pewno wiedzą lepiej.

Gdy nasze rynkowe odczucia weszły na wyższy poziom, gdy przestaliśmy być jedynie dostawcami zewnętrznych technologii, a staliśmy się pełnoprawnymi integratorami lub dostawcami własnych rozwiązań (tak było w naszym przypadku), wtedy zrozumieliśmy, że finansowy model ROI ma swoje ograniczenia, a właściwie jedno, za to najważniejsze. Otóż, wszystkie informacje niezbędne do wypełnienia modelu posiada wyłącznie klient. Jako dostawcy nie mieliśmy więc pojęcia, czy wybór naszego rozwiązania jest uzasadniony finansowo. Więcej, nie mieliśmy pojęcia, czy ten wybór ma jakikolwiek sens! ROI otrzymało wówczas dodatkową cechę, wymiar jakościowy lub organizacyjny, jak kto woli.

Arkusze dostawców zostały uzupełnione o syntetyczne opisy rozwiązanych przypadków biznesowych, pytania o konkretne przypadki zastosowania, wstępne propozycje rozwiązań i wszelkie informacje, które wywoływały interakcję i umożliwiały zrozumienie kontekstu biznesowego. Ten model dostarczał więcej możliwości, ponieważ oprócz informacji właściwych dla modelu finansowego dawał jednej i drugiej stronie szansę na nawiązanie merytorycznego dialogu.

Co się stało z ROI? Czy obecnie funkcjonuje na rynku rozwiązań IT w jednym lub drugim modelu? Myślę, że są takie miejsca, sytuacje czy przypadki, w których jeden lub drugi model nie tylko funkcjonują, ale całkiem nieźle sobie radzą. W przypadku rozwiązań standardowych, nieskomplikowanych, dobrze zdefiniowanych takie podejście do ROI wydaje się całkiem słuszne.

Sęk w tym, że rozwiązania klasy DMS czy workflow, szczególnie te dostarczane większym organizacjom, mają więcej wspólnego z rozwiązaniami dedykowanymi, pomimo tego, że są budowane w oparciu o standardowe narzędzia. Właśnie w tym kontekście całkowicie uległo zmianie podejście do szacowania rentowności projektów informatycznych. Nazywam je ROI procesowym, które posiada dwa oblicza, jedno po stronie klienta, a drugie po stronie dostawcy. Istnieje oczywiście strefa, w której dostawca i klient dostarczają sobie danych i informacji potrzebnych do wypełnienia wszystkich kluczowych miejsc w modelu. Możemy ją nazywać wymianą informacji, biznesową prezentacją rozwiązania lub preanalizą. Myślę jednak, że najbardziej trafnym określeniem będzie wspólne budowanie business case projektu.

Jestem przekonany, że obecnie jedynie odpowiednie zaangażowanie w przedsięwzięcie, zarówno ze strony dostawcy jak i klienta, może przynieść wartościowe informacje i wnioski dotyczące rachunku biznesowego całego projektu. Chodzi o pewną biznesową otwartość, szczerość i zaufanie i o to, by dokładnie zastanowić się nad tym, jakich informacji od siebie nawzajem potrzebujemy, jakie informacje mamy możliwość sobie dostarczyć. Nie musimy, a nawet nie potrzebujemy, pokazywać sobie wzajemnie własnych modeli ROI. Dziś nadal większość informacji do ich wypełnienia posiadamy we własnych organizacjach. Od naszego partnera (klienta lub dostawcy) potrzebujemy najczęściej stosunkowo niewiele, jakkolwiek dość często są to informacje niedostępne powszechnie na rynku i wymagają zabezpieczenia przynajmniej na poziomie zawarcia umowy o zachowaniu poufności. Po prostu, po ludzku powinniśmy się lepiej poznać i odkryć przed sobą procesy biznesowe, które po stronie klienta będą wspierane czy optymalizowane poprzez zastosowanie rozwiązań informatycznych oraz te, które będzie realizował dostawca podczas wykonywania prac w projekcie.

Dlaczego o tym wszystkim wspominam? Po pierwsze, dlatego że po zapoznaniu się ze wspomnianym raportem, uświadomiłem sobie od jak dawna nie spotkałem się z klientem, który oczekiwałby ode mnie zaprezentowania ROI podobnego projektu. Po drugie, dlatego że od razu po tej myśli dotarło do mnie, że każda organizacja przecież liczy ROI, jakkolwiek by je wewnętrznie nazywała.

Na koniec nieśmiała refleksja – w moim przekonaniu ROI miewa jeszcze inny, czwarty wymiar. Są przecież organizacje, dla których realizowany projekt nie jest wcale najważniejszy z finansowego, jakościowego czy procesowego punktu widzenia. Kluczową wartością jest zmiana sama w sobie, podjęcie działania, wprawienie w ruch wielkiej skostniałej machiny w sytuacji, gdy wszystkie racjonalne argumenty nie potrafiły wcześniej w tym pomóc. Może tak właśnie powinna zaczynać się każda zmiana w organizacji?